Павел Столбов,
генеральный директор группы компаний «Жилищный Стандарт»
Одной из самых модных сегодняшних тем является цифровизация, в том числе в сфере ЖКХ. Об этом сейчас много говорят и пишут. Но при этом, зачастую, ограничиваются лишь общими правильными рассуждениями, которые для практиков бесполезны, а потому часто им не интересны. Мы же хотели бы рассмотреть чисто практический и для многих наших читателей весьма полезный опыт использования на предприятиях ЖКХ автоматизированных систем управления. Для этого мы познакомим вас с одним из самых высокопрофессиональных российских экспертов в области использования программного обеспечения на предприятиях ЖКХ, профессионалом, который готов поделиться своим громадным опытом, предостеречь всех от ошибок, помочь правильно организовать автоматизацию управления вашим предприятием, да и просто с интересным в общении человеком.
Знакомьтесь: Павел Павлович Столбов, 41 год, женат, воспитывает сына. Павел Столбов получил 2 высших экономических образования (специалист по мировой экономике и специалист по маркетингу). Он кандидат экономических наук, закончил Executive MBA в Московской школе управления «Сколково», является членом-корреспондентом Академии жилищно-коммунального хозяйства, бытового обслуживания и экологии. С 2006 года Павел Столбов является основателем и руководителем группы компаний «Жилищный Стандарт», основным направлением деятельности которой является разработка и внедрение комплексных автоматизированных систем управления в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Эти системы предназначены для использования управляющими и ресурсоснабжающими организациями, а также профильными органами государственной власти. На сегодняшний день более 400 управляющих и ресурсоснабжающих организаций в 60 городах из 39 регионов России используют в своей повседневной работе программные продукты АСУ «Жилищный Стандарт».
Уважаемый Павел Павлович, с какими проблемами сталкиваются управляющие организации, не применяющие автоматизацию в своей деятельности? Какие задачи позволяют решать автоматизированные информационные системы?
Проиллюстрирую ответ на этот вопрос на примере своей работы в ЖКХ. С отраслью жилищно-коммунальных услуг я связан уже 13 лет. Этот союз начался с создания мною в 2006 году управляющей компании “Жилищный Стандарт”. Создавая компанию «с нуля», наша команда активно занималась проведением собраний собственников и агитацией жильцов за переход в нашу «новую и современную управляющую компанию».
Уже в 2009 году УК «Жилищный Стандарт» управляла 200 МКД общей площадью примерно 1 млн.кв.м. и при этом находилась на грани банкротства. Низкая собираемость платежей населения, растущая, как снежный ком, задолженность перед ресурсоснабжающими организациями, нехватка денег, задолженности по зарплате и налогам, жалобы населения на низкое качество обслуживания, штрафы ГЖИ и предписания Прокуратуры, бесконечные иски от «пострадавших собственников» и «раскаленные» телефоны у всех сотрудников компании – все это не добавляло оптимизма.
Передо мной стоял выбор, зафиксировать убытки и уйти из бизнеса, признав поражение, либо срочно придумать, как решить все накопившиеся проблемы, повысить эффективность, сократить затраты и выйти на уровень безубыточности (ни о какой прибыли мы тогда даже и не мечтали).
В первую очередь мы определили наши самые болевые точки. Таковыми оказались.
1. Отсутствие централизованной диспетчерской службы.
Регистрация всех обращений, поступающих от собственников жилья, осуществлялась в ручном режиме в журналы заявок, хранящиеся в разных местах компании. В центральном офисе велся свой журнал звонков, на участках сотрудники принимали обращения и заявки от жителей самостоятельно. Не было единой базы обращений собственников, а значит мы не могли контролировать, насколько быстро и качественно выполняется та или иная заявка. Мы даже не знали, сколько заявок, поступивших в компанию, не выполнено вообще, сколько обращений граждан выполняются с нарушением сроков. Тем более мы не имели ни малейшего понятия о том, насколько качественно работают наши сотрудники. Комплексная проверка госжилинспекции только подтвердила наши самые худшие опасения.
2. Низкая собираемость платежей населения и неэффективная работа с дебиторской задолженностью.
Огромный штат коллекторов и юристов не давал ожидаемого эффекта. Себестоимость каждого исполнительного листа была неоправданно высокой. Юристы вручную печатали исковые документы, при этом постоянно отвлекая сотрудников бухгалтерии, расчетного центра и ПТО для получения актуальной информации о начислениях и задолженности, пени и штрафах, другой, необходимой для них информации.
3. Раскрытие информации вручную на различных государственных и региональных информационных порталах (впоследствии ГИС ЖКХ, Реформа ЖКХ и сайте УК). Огромное количество отчетности, которую нужно было вносить на разные государственные информационные порталы, отнимало кучу времени у наших сотрудников из разных отделов компании. При этом не было никакой гарантии, что внесенные данные не пропадут и их не придется вбивать заново. Кроме того, всегда оставалась опасность, что портал изменит свою структуру, поменяются формы и все придется переделывать.
4. Подготовка годовых отчетов «на коленке»
Ежегодно, с января по март, работа компании парализовывалась, так как все отделы судорожно, в авральном режиме готовили годовые отчеты для жителей. ПТО, юристы, бухгалтерия, КИПовцы, участки — все они пытались вспомнить, какие работы выполнялись на каждом из 200 домов: вспомнить и восстановить их смету. Можно представить качество и достоверность таких отчетов.
Кроме вышеназванных перед нами также стоял и целый ряд других проблем:
5. отсутствие электронного документооборота;
6. отсутствие обратной связи с собственниками по поступающим от них заявкам, обращениям и жалобам;
7. некачественное начисление платы за ЖКУ;
8. подомовой учет затрат вручную;
9. неэффективный паспортный стол;
10. отсутствие грамотного финансового планирования;
11. плохое взаимодействие с ресурсоснабжающими организациями в части аварийных отключений;
12. отсутствие управленческой отчетности.
Определив основные проблемы, мы решили кардинально изменить свои подходы к работе и попытаться комплексно автоматизировать работу всех подразделений нашей компании, освободив сотрудников от рутинной работы, позволив им заниматься более содержательными задачами и тратить свое время на главное – предоставление клиентам услуги высокого качества.
Вначале мы хотели приобрести готовую программу, позволяющую решить все вышеуказанные проблемы. Но, к сожалению, мы так и не нашли ни одного решения, соответствующего нашим требованиям. Наступил 2010 год, и мы решили самостоятельно разработать, написать и внедрить свою собственную автоматизированную систему управления. Решение было чрезвычайно авантюрным. Мало кто верил в успех этого предприятия.
Тем не менее, для его реализации была создана отдельная компания — «Центр интеллектуальных инициатив». Мы наняли туда для выполнения стоящей задачи программистов и в течении 2 лет создавали нашу АСУ «Жилищный стандарт». В 2012 году был получен первый патент на модуль «Работа с входящей информацией». В рамках этого модуля появилась возможность автоматизировать работу диспетчерской службы, создать электронный документооборот и наладить работу с ресурсниками в части аварийных отключений.
Затем последовали модули «Работа с дебиторской задолженностью» и «Бюджеты». Была полностью автоматизирована работа по раскрытию информации на различных государственных порталах, а также ежегодная отчетность управляющей компании перед жильцами. На сегодняшний день АСУ «Жилищный Стандарт» — это комплексный софт, автоматизирующий практически все бизнес-процессы управляющих компаний и ТСЖ, осуществляемые на территории России.
Как управляющей компании правильно выбрать свое программное обеспечение и правильно построить работу автоматизированной системы?
На сегодняшний день рынок ЖКХ переполнен предложениями об автоматизации работы управляющих организаций. Тем сложнее сделать правильный выбор.
На что я рекомендовал бы обращать внимание в первую очередь при выборе программного обеспечения для своей управляющей компании или ТСЖ.
1.Опыт работы компании-разработчика на рынке ЖКХ. Здесь следует обращать внимание на то, как давно компания – разработчик работает на рынке жилищно-коммунальных услуг, и какой опыт есть у компании именно в отрасли ЖКХ. Очень важно, чтобы разработчики предлагаемого Вам программного обеспечения хорошо разбирались в специфике отрасли. В идеале случай, если продукт разрабатывался для нужд собственной управляющей организации, был успешно внедрен и обкатан «на себе», а затем и на других управляющих организациях.
2.Штатная численность компании-разработчика. Очень важно, чтобы у компании-разработчика были свои, штатные сотрудники-программисты. Поинтересуйтесь, сколько штатных программистов в отделе разработки, сколько сотрудников в службе технической поддержки, сколько всего сотрудников работает в компании. Чем больше технических специалистов в штате, не на договорах подряда, а именно в штате, тем компания надежнее и стабильнее.
3.Как давно продукт присутствует на рынке. В последнее время на рынке автоматизации жилищно-коммунальных услуг появилось много стартапов. Я считаю, что следует выбирать решения, уже зарекомендовавшие себя среди участников рынка ЖКУ, имеющие историю не менее 3–5 лет. В противном случае есть риск получить сырой, поверхностный продукт и обещания все дописать и сделать в ближайшем будущем. Это опасная практика.
4.География использования автоматизированной системы управления. В каждом регионе России есть своя уникальная специфика и хороший программный продукт должен уметь учитывать эту специфику. На мой взгляд, продукт должен быть внедрен не менее чем в десяти регионах России.
5.Не стесняйтесь запрашивать рекомендательные письма от клиентов, использующих предлагаемую Вам программу. Желательно, чтобы этих писем было много и написаны они были не в текущем году, а хотя бы за последние 2-3 года.
6.Комплексность АСУ. Очень важно, чтобы один программный продукт мог закрывать все потребности управляющей организации: АДС, документооборот, раскрытие информации на ГИС ЖКХ, паспортный стол, начисления и автоматическое взыскание дебиторки, наличие мобильных приложений для сотрудников и жителей и т.д. Времена, когда управляющие организации работают в разных, не связанных между собой программных продуктах, безвозвратно проходят. Рынок становится конкурентным. А значит, на первый план выходят вопросы эффективности. Соответственно, те, у кого вся информация находится в одной программе, будут значительно эффективнее своих конкурентов.
7.Цена и условия оплаты. Наличие бесплатного периода. Очень трудно после нескольких презентаций и изучения демо-версии оценить все плюсы и минусы программного продукта. Черти кроются в деталях. Поэтому компания, предлагающая Вам свои решения, должна быть готова дать Вам свою АСУ с бесплатным тестовым периодом не менее трех месяцев. Если Вам предлагают заплатить деньги вперед – это тревожный звоночек. Серьезные игроки на рынке автоматизации могут позволить себе подождать и дать Вам возможность оценить программное решение в течении нескольких месяцев.
Правильный вариант ценообразования – это ежемесячные платежи, включающие в себя как право на пользование лицензией, так и все обновления, внедрение, обучение и техническую поддержку.
Что касается цены, то могу назвать примерные ориентиры. Комплексное решение (без учета начислений) должно стоить в границах 5–10 копеек за 1 квадратный метр полезной площади в месяц. Чем больше площадь, тем ниже цена квадратного метра. Конечно, для управляющих организаций, обслуживающих свыше 2–3 миллионов квадратных метров, возможны индивидуальные ценовые предложения.
8.Постпродажный сервис. Обязательно интересуйтесь, есть ли у компании – разработчика своя служба техподдержки, а также служба персональных аккаунт-менеджеров. Другими словами, Вы покупаете только лицензию или дополнительно постоянное сопровождение. Не оставят ли Вас один на один с возможными техническим проблемами (а они будут возникать всегда у любого разработчика) и поэтому возникает справедливый вопрос: сможет ли разработчик обеспечить качественный сервис по технической поддержке. И возвращаясь к предыдущему пункту, важно уточнить: включены ли эти услуги по сопровождению в этот единый платеж, или их придется оплачивать отдельно.
9.Обновления. Поинтересуйтесь, как часто в программе осуществляются обновления (новые релизы). Сколько новых релизов вышло в прошлом году. Попросите аннотации об этих релизах.
10.Обучение, наличие текстовых и видеоинструкций, вебинаров, базы знаний и т.д. Каждый новый релиз требует дополнительного обучения пользователей. Важно, чтобы Вас не оставили один на один с новинками и доработками. Служба технической поддержки и служба аккаунт-менеджеров компании-разработчика должна быть готова постоянно взаимодействовать с клиентами, помогать внедрять все обновления и обучать коллектив управляющих организаций всем новинкам, без каких-либо дополнительных затрат со стороны клиента.
Хотел бы обратить внимание, что при ответе я отметил только основные вопросы, на которые следует обратить внимание при выборе программного продукта для комплексной автоматизации деятельности управляющей организации.